Ses jeres kvalitet som forretningsværdi?

Cost of Quality dækker både over det, vi investerer i at forebygge og sikre kvalitet, og omkostningerne, når kvaliteten svigter – det, der ofte kaldes Cost of Poor Quality (CoPQ).

Hvad koster kvalitet – og hvad koster dårlig kvalitet?

På den ene side ligger investeringerne i kvalitet: forebyggelse, træning, audits, systematik og opfølgning.
På den anden side ligger Cost of Poor Quality: fejl, der skal rettes, arbejde, der skal laves om, reklamationer, der tager tid, afvigelser, der gentager sig, spildtid, brandslukning og i værste fald tabte kunder.

De omkostninger står ikke altid samlet ét sted. Men de kan mærkes i alt fra driften og hos medarbejderne til kunderne og i sidste ende også på økonomien.
Det er netop spændet mellem de to, der gør Cost of Quality interessant for ledelsen.

For spørgsmålet er ikke alene, hvad kvalitetsarbejdet koster. Det interessante er også, hvilke omkostninger investeringen i kvalitet kan være med til at forebygge.

Kvalitetslederen kan gøre en forskel

Hvis ledelsen skal se værdien af kvalitetsarbejdet, skal samtalen ikke kun handle om, hvad vi bruger på kvalitet.

Den skal også handle om, hvad vi risikerer at bruge, når kvaliteten ikke fungerer.

Derfor tror jeg ikke nødvendigvis, man skal starte med standarden eller systemet.
Man skal starte med konsekvensen:

• Hvad sker der, når den samme fejl opstår igen?

• Hvilke reklamationer fylder mest?

• Hvor meget tid går med manuelle processer eller med at finde den rigtige dokumentation?

Når man begynder dér, bliver samtalen en helt anden. Så handler kvalitet ikke kun om at leve op til krav, men også om drift, risiko, tid, kunder og økonomi. Og det er begreber, der allerede findes på ledelsens agenda.

Gør værdien af kvalitetsledelse synlig over tid

Det betyder ikke, at alt kvalitetsarbejde skal presses ned i ét økonomisk regnestykke. Det tror jeg faktisk ville være en fejl!

I stedet mener jeg, man med fordel bør vælge nogle få mål, der giver mening for den enkelte forretning. Det kan være gentagne afvigelser, antallet af reklamationer, behandlingstid eller hvor mange manuelle arbejdsgange der kan fjernes. Hos Versalift er det blandt andet blevet til 6½ mandeuge om året, de sparer alene på håndtering af billeddokumentation.

Pointen er ikke at måle for at måle, men i stedet at skabe et bedre billede af, hvad kvalitetsarbejdet faktisk gør for forretningen.

Jo tydeligere kvalitetsarbejdet kan kobles til virksomhedens egne mål, desto lettere bliver det for ledelsen at se kvalitet som en investering frem for en omkostning.

Fra brandslukning til forebyggelse

Noget af det svære ved godt kvalitetsarbejde er, at en stor del af værdien ligger i det, der ikke sker:

• Fejlen, der ikke gentager sig.

• Reklamationen, der bliver undgået.

• Den ekstra arbejdsgang, medarbejderen slipper for.

• Den audit, der ikke ender i jagten på dokumentation.

• Og netop derfor kræver det overblik og systematik, hvis værdien skal kunne ses.

• Når data, afvigelser, dokumentation og opfølgning hænger sammen, bliver det lettere at se mønstre og sætte ind tidligere.

Det er også derfor, jeg tror på, at kvalitetsstyring, ledelse og optimering hører sammen i ét system — ikke som tre separate discipliner, spredt ud over forskellige værktøjer. Det er den tanke, IPW er bygget på.

Kvalitet er ikke kun noget, vi dokumenterer, men i høj grad noget, der skal få virksomheden til at fungere bedre.

Og måske er det også dér, samtalen med ledelsen skal starte. Ikke med spørgsmålet: ”hvad koster kvalitetsarbejdet?” Men også med ”hvad koster det os, når kvaliteten ikke fungerer? – og hvad kan vi forebygge ved at investere rigtigt i kvalitet?”