Viden

Sådan læser I ISO 9001:2026: tre spor og tre faldgruber

Skrevet med Eli Sandlykke, Lead Auditor, Valcert

I mine 25 år som kvalitetschef og nu auditor har jeg fulgt ISO 9001 gennem flere revisioner, hvoraf den seneste, ISO 9001:2026, netop er blevet udgivet den 16. september 2026. Justeringerne ændrer, hvor jeg som auditor kigger hen, og hvem der bliver holdt op på resultatet, men det er stadig kun justeringer, ikke en ny standard fra bunden. Mit råd til de fleste virksomheder er derfor at fortsætte, som I plejer, så længe det giver mening. I skal bare vide, hvor den rammer: i de tre spor, standarden nu tester jer på, og i de tre faldgruber, jeg forventer bliver tydelige, når I skal leve op til de nye krav.

Tidligere

Tre spor, ét fælles skifte

Den del af justeringen, jeg selv retter blikket mod som auditor, handler om at vurdere jeres kvalitetsarbejde ud fra tre spor: ledelse, kultur og data. Ledelsens rolle handler om retning, prioritering og adfærd, mens kulturen skal vise sig som ejerskab og handling på tværs af organisationen (ikke kun i kvalitetsafdelingen). Og til sidst skal data underbygge, at det hele faktisk virker, ikke kun dokumentere, at det er sket.

De tre spor peger mod ét fælles skift: kvalitet bliver en ledelsesopgave, der kræver mere commitment fra ledelsen og mærkes i både kulturen og den måde, I bruger data på, fremfor noget én person eller afdeling i organisationen sidder med alene.

Det ændrer også, hvad en audit i praksis er for mig. Jeg bevæger mig fra at kontrollere ordrer, håndbøger og procedurer i detaljen til at forstå forretningen og komme med forbedringsforslag, fra kontrollant til konsulent. Og virksomhederne, jeg auditerer, følger med: den autoritære ledelsesstil er på vej væk, og flere er i dag åbne om, hvor det egentlig knirker, i stedet for at holde det skjult, til jeg er gået igen.

Faldgrube 1: Man skriver kulturen ind i en procedure

Den her ser jeg som den mest oplagte faldgrube. Kravet om synlig kultur og etisk adfærd bliver ofte mødt med endnu et dokument: en beskrivelse af, hvordan I "arbejder med kvalitetskultur", gemt i samme mappe som resten.

Men kultur kan ikke dokumenteres med en procedure alene. Jeg leder efter, hvordan I rent faktisk arbejder med data i det daglige, hvad ledelsen faktisk gør, og om ord og handling stemmer overens i virksomheden..

Faldgrube 2: Data bruges til at bevise, ikke til at styre

Den her er sværere at få øje på, fordi den ligner fremskridt. I har data, men bruger det stadig primært til at dokumentere, at noget er sket, i stedet for til at styre virksomheden fremad.

Jeg plejer at fremhæve et autohus, jeg kender, som modeksemplet. Her melder en lastbil selv, når den skal til service, systemet bestiller selv reservedelene, og først når de er klar, får vognmanden besked om, at bilen skal ind om tre uger. Ingen mennesker har talt sammen undervejs, kun data, og dermed ingen mapper. Til gengæld kan fejlene i stedet opstå i selve dataen, for eksempel i stamdata. En lignende udvikling ses i leverandørstyring: hvor pris tidligere var det suveræne parameter, arbejder de mest modne virksomheder i dag også med kvalitet, leveringstid og risikospredning mellem leverandører, fordi den lave pris ofte viser sig dyr, når I regner cost of poor quality med.

Det er også her, mit eget spørgsmål som auditor ændrer sig: fra at spørge efter procedurerne til at spørge, hvordan I rent faktisk styrer med data.

Faldgrube 3: Kvaliteten bliver boende hos QA

Den sidste er den, jeg oftest har set stå i vejen for, at en virksomhed rykker sig. Systemet bliver bygget til og drevet af QA alene, mens resten af organisationen forbliver tilskuere.

Det har jo aldrig været kvalitet, der laver kvaliteten. QA skal fortsat sikre struktur, compliance, opfølgning og rapportering. Men ansvaret for prioriteringerne, handlingerne og resultaterne hører hjemme hos ledelsen og procesejerne. Det er dér, en virksomhed bevæger sig fra at have et system til at have en kultur, og det er præcis den bevægelse, ISO 9001:2026 nu holder jer op på

Vis ledelsen pengene

At rette op på de tre faldgruber koster ressourcer, og det er ikke altid let at få dem bevilget. Det er det, vi som kvalitetsfolk nogle gange kan være lidt dårlige til: at vise dem pengene.

Løftestangen hedder cost of poor quality: de omkostninger, der ikke står på en faktura, men findes under overfladen. Reklamationer, kasserede emner, tabt maskintid, forsinkede leverancer, og det, jeg synes er mest iøjnefaldende: lavere medarbejdertrivsel, når produktionsmedarbejdere oplever den samme fejl ske igen og igen uden at noget ændrer sig. Uden de tal er det svært at få ledelsen til at prioritere. Med dem bliver kvalitetsarbejdet noget andet end en udgift at holde styr på. Det bliver et sted, I faktisk kan finde penge.

Kvalitet ejes af hele forretningen

QA er stadig rygraden i systemet. Men om ISO 9001:2026 rykker noget hos jer, afhænger af, om resten af organisationen tager del i det, standarden nu tester: om kulturen kan ses i adfærd, om data bruges til at styre, og om det er ledelsen, ikke kun QA, der kan svare for det. Spørgsmålet er i sidste ende, om systemet reelt driver og forbedrer forretningen, ikke bare om det kan bestå en audit

Om Eli Sandlykke

Eli Sandlykke er Lead Auditor hos Valcert på ISO 9001, 14001 og 45001. Med mere end 25 års erfaring fra blandt andet LEGO, Siemens og Danfoss har han indgående kendskab til opbygning, drift og audit af ledelsessystemer.