Lindemann: En implementering der holdt – og beslutningerne bag den

Oprindeligt var vi en lille del af en stor finsk koncern, omkring 1 procent af den samlede forretning. Tilbage i 2009, mens vi stadig var en del af den koncern, byggede mit team vores eget dokumentstyringssystem. Vi kodede det direkte i HTML, stort set uafhængigt af moderselskabets egne værktøjer. Vi kaldte det ProMaS, og det blev hængende. Det kalder vi det faktisk stadig i dag, selv om IPW nu er den platform, det kører på. Systemet havde ingen søgefunktion og hver gang vi reviderede et dokument, skulle vi manuelt konvertere den udgående version til PDF og linke den ind i revisionshistorikken, før den nye version kunne træde i kraft. Det var en nødløsning, fordi vi ikke havde rigtig versionsstyring.

Alligevel kørte vores hjemmelavede system stille og roligt videre i de næste tretten år. Så blev Lindemann udskilt og solgt til en kapitalfond. Vi havde oprindeligt en gensidig aftale om at måtte beholde en kopi af det gamle moderselskabs fælles systemer, herunder whistleblowing og hændelsesrapportering, men den aftale endte med at falde til jorden og efterlod os med ingenting.

Set i bakspejlet var det det bedste, der kunne ske. I og med vi blev afskåret fra alt, kunne vi starte helt forfra. Da vi talte med IPW, betød tretten års erfaring med det gamle systems begrænsninger, at vores krav ikke var vage. De var faktisk ret præcise: vi havde brug for ét enkelt, strømlinet system i stedet for flere spredte løsninger, noget, vi selv kunne vedligeholde og udbygge. Det skulle have en rigtig søgefunktion, mobil adgang for salgs- og servicemedarbejdere, der sjældent sidder ved et skrivebord, og hosting i Tyskland, så det matchede vores egne krav til databeskyttelse.

Selv byggerækkefølgen var et bevidst valg

Den første afgørende beslutning handlede om, hvad vi skulle bygge først. Mange virksomheder starter en implementering med dokumenter, som en slags opvarmning med lav risiko, der er let at gå til. Vi gjorde det modsatte. Det første, vi satte i drift, var whistleblowing, sikkerheds- og hændelsesrapportering med undersøgelser og korrigerende handlinger, samt centraliserede træningsjournaler med digital kvittering. Det gjorde vi, ikke fordi det var enkelt, men fordi det var lige præcis det, udskillelsen havde frataget os, og to af delene var compliance-kritiske for os som virksomhed inden for tung industri.

Dokumenter kom senere og selv da i en bestemt rækkefølge: Først kom indhold, der ikke krævede gennemgang (som vores ISO-standarder, når vi havde bekræftet den gældende version). Derefter kom dokumenter, der krævede en egentlig gennemgang. Flowcharts tog vi med vilje til sidst, fordi et flowchart kun har værdi, når de dokumenter, det linker til, allerede findes.

Der lå også en tredje regel bag, hvad vi prioriterede og den handler mindre om risiko end om, hvad der trækker folk ind: Hvilket indhold har folk en personlig interesse i? Når de først går ind i systemet, fordi de får det, de vil have, begynder de også at bruge resten af det. Giv folk én konkret grund til at åbne systemet, så følger resten som regel af sig selv.

Der står et navn på hvert dokument nu

Vores løsning på ejerløs dokumentation var at gøre det personligt. Nogle virksomheder tror stadig, at hvis der skal skrives en instruktion eller procedure, er det kvalitet, der skal gøre det, selv om kvalitet ikke har noget med selve processen at gøre. Hvert styret dokument hos Lindemann får nu én ansvarlig ejer og en eller flere godkendere efter RACI-modellen (Responsible, Accountable, Consulted, Informed). Ejeren er altid den, der faktisk kører processen, ikke den, der tilfældigvis sidder i kvalitetsafdelingen. Du er ansvarlig. Det er dit barn.

Opbakning til systemet blev opbygget, ikke antaget

At opnå bred opbakning var ikke noget, vi overlod til et internt memo. Vi kørte træningen som tre live-sessioner, forskudt efter tidszone og sprog, så vi dækkede Asien, Europa og Amerika. På den måde nåede vi ud til 80 til 90 procent af organisationen, målt gennem et bekræftelsesklik direkte i systemet.

Under træningen fortalte vores administrerende direktør medarbejderne direkte, at det nye system var obligatorisk, ikke valgfrit, samtidig med at han udtrykkeligt inviterede til åben feedback. Autoritet og ægte åbenhed stod altså side om side, og ikke set som et valg, der skulle træffes.

Sideløbende med det fremstød fra ledelsen gik mit team målrettet efter vores mest højlydte skeptikere, dem, der var mest tilbøjelige til at sige, at et nyt system ikke ville virke. I stedet for at arbejde uden om dem, byggede vi deres konkrete klager ind i designet, for hvis du overbeviser de kritiske medarbejdere, så bliver det også lettere at få alle andre med.

Jeg vil være ærlig om, hvor svært det er at bryde gamle vaner, selv efter folk er kommet med om bord. Vi mennesker er dovne, mig selv inklusive. Hvis et print stadig ligger på skrivebordet og det samme dokument allerede findes i ProMaS, så rækker du ud efter papiret først, medmindre nogen fortæller dig klart og tydeligt, at det skal du stoppe med. Netop derfor betød det så meget at gøre systemet obligatorisk. Et godt system er ikke nok i sig selv, hvis det stadig er muligt at falde tilbage på den gamle metode.

At styre forventninger var sværere end at få systemet i luften

Den beslutning, jeg vender tilbage til mere end nogen anden, handler faktisk ikke om selve udrulningen. Det er forventningsstyring.

Intet er værre, end når brugerne siger: det og det mangler, det skulle have været i ProMaS for længst. Løsningen er ikke flere funktioner. Det handler om at sige tydeligt og tidligt, hvad der er med nu og hvad der bevidst kommer senere, så et hul opleves som "ikke endnu" i stedet for "glemt".

Den samme disciplin gjaldt tidsplanen, ikke kun omfanget. Vi havde sat os selv tre måneder til at få et fungerende system i luften. Det tog seks uger. Det er den slags resultat, man fristes til at gøre til overskriften, men jeg ser det som et kontrolpunkt, ikke en mållinje. At komme i mål betød en intens, tre uger lang testfase i stedet for en længere, mere behagelig testfase. Det bliver ikke bedre af, at man trækker det ud til tre måneder. Der findes et ordsprog: hellere klar end perfekt. Det går hånd i hånd med 80/20-reglen. I sidste ende er det den samme disciplin begge steder: lad ikke et ubehageligt hul overtale dig til at love mere omfang eller mere tid, end du egentlig har brug for.

Udviklingen stopper aldrig

Systemet er ikke stoppet med at udvikle sig siden lanceringen. Folk bliver ved med at bruge det. Systemets muligheder bliver ved med at udvikle sig. Og vi har bygget en god proces til at handle på feedback.

Lad os starte med brugen: Antallet af månedlige logins har ligget konsekvent højt: 535 i den seneste måned på skrivetidspunktet mod et lavpunkt på omkring 400 i november året før. For mig er det beviset på, at systemet virkelig bliver brugt og ikke bare står der, uden at nogen logger på.

Det, systemet kan, har også udviklet sig. Søgefunktionen, som vi bad om fra starten, dækker nu alt, inklusive tekst fra uploadede PDF'er.
Power BI, der startede som et enkelt dashboard, trækker nu et livefeed direkte fra SAP's kvalitetsmodul. Jeg åbner siden, skriver en leverandørs navn og efter cirka ti sekunder har jeg deres leveringspræcision og kvalitetsratio lige foran mig. Det var en opgave, der tidligere betød, at vi manuelt måtte samle leverandørvurderinger sammen én gang om året.

Tidligere i år kørte vi også en formel brugerundersøgelse. Deltagerne kunne forblive anonyme eller vælge at sætte navn på deres feedback. To ting stod klart. Folk ville have mere træning, ikke kun ved udrulningen, men også når nye arbejdsgange introduceres. Og de ville have vejledninger til de formularer, vi selv havde designet, fordi de ikke er standardskabeloner. Vi satte et lille team sammen, deriblandt nogle af dem, der havde sat navn på deres feedback, for at prioritere, hvad vi skulle gøre ved det. Det første resultat er allerede i luften: en kort vejledning knyttet direkte til hver formular.

Det skal du vide, hvis du selv skal i gang

Mit første råd handler om commitment. Det skal komme fra toppen og det skal være synligt, ikke bare underforstået. Det var, hvad vores administrerende direktør gjorde, og uden det kommer du ingen vegne.

Find alle dine vigtige stakeholders, før du begynder at bygge, inklusive alle, der reelt kan nedlægge veto mod projektet. Vores eget team omfattede IT, vores databeskyttelsesansvarlige og vores Betriebsrat, det tyske samarbejdsudvalg med reel medbestemmelsesret.

Design din egen struktur med omtanke, i stedet for at genskabe formen på dit gamle system. IPW er fleksibelt. Det kræver ikke en bestemt struktur. Tag i stedet et blankt stykke papir. Andre kunders opsætninger, som leverandøren kan vise dig, er også værd at bruge som reference. Sæt derefter rammerne for arbejdet med en projektafgrænsning: Hvad er med nu? Hvad er lagt til senere? Forventet indsats og tidsplan. Projektafgrænsningen er meget vigtig, så projektet ikke ender som en svamp, der bare suger mere og mere vand til sig, indtil den ikke kan holde sig oven vande mere.

Er der noget, du tror, ikke kan lade sig gøre, så spørg din leverandør – gå ikke bare ud fra, at det er tilfældet. Beskriv det resultat, du vil opnå, ikke de skridt, du tror, der skal til for at komme derhen. Vi manglede for eksempel et signaturfelt, som ikke var en standardfunktion, og som IPW byggede som en tilpasning til os. Til sidst var der så mange andre kunder, der bad om det samme, at det sidenhen er blevet standard.

Og så en sidste ting: stop ikke op, bare fordi du når målet. Vi havde sat os en frist på tre måneder og endte med at bruge seks uger – og det var et oplagt tidspunkt at fejre fremskridtet. Så det gjorde vi. Vi fortalte det til hele virksomheden. Og så gik vi videre med det samme. Så, fejr det. Fejr det ordentligt. Men bagefter: okay, nye opgaver. Og så er det bare videre til det næste.