Kerneopgaven viser vej til forankring af forandringer

I mange virksomheder bruger man meget tid på at forholde sig til forandringer. Urimeligt meget tid: Nye systemer skal implementeres, workflows skal gentænkes, og målsætninger revideres. Det er en naturlig del af løbende udvikling. Men vi glemmer, at hvis vi skal lykkes med alle de forandringer, skal vi også bruge energi på at forankre dem.

Kernen af problemet

Hvorfor er det et problem? Det er det, fordi når virksomheder undlader at forankre forandringer, drukner kerneopgaven nemt i et hav af distraktioner og uproduktive forandringer. ”OK, men vi har styr på vores kerneopgave”, tænker du nu – og måske vil dine kollegaer sige det samme afhængig af, om vi spørger den nyansatte medarbejder, den erfarne leder, den administrerende direktør eller kunden.

Min erfaring er imidlertid, at de færreste oplever, at vi styrer efter kerneopgaven. Vi har styr på, hvad vi laver hver især, men er vi også enige om, hvad vi sammen skal lykkes med? Hvordan den fælles succes ser ud i praksis? Til gengæld oplever vi, at vi styrter rundt og forholder os til forandringer. De fleste af os har en udtalt oplevelse af travlhed. Men det er sjældent kerneopgaven, der stresser.

Allerførst: Hvad er kerneopgaven hos jer? Hvis kerneopgaven er indforstået, bliver den også uforstået. Med TEAM-modellen formulerer I nemt en konkret og fælles forståelse af kerneopgaven. Modellen er samtidig en kæmpe-hjælp til at træffe kvalificerede beslutninger om en forandrings relevans og prioritering.

TEAM-modellen består af fire dimensioner – Tilgang, Effekt, Ambition og Målgruppe:

Tilgang: Hvordan griber vi opgaven an? Det handler om at sikre, at alle arbejder ud fra samme værdier og tilgang til opgaven. At skabe klarhed om kerneopgaven kræver en fælles tilgang.

Effekt: Hvilken forskel skal vores arbejde gøre? Hvis vi forsvandt – hvad ville hvem så mangle? Alle medarbejdere skal have et klart sprog for, hvilken værdi de skaber.

Ambition: Hvad er vi stolte af? Hvad kunne være bedre? Hvor langt vil vi nå? Det er vigtigt at afstemme ambitionsniveauet, så det er realistisk og motiverende.

Målgruppe: Hvem gør vi det for; og sammen med? Og hvordan bidrager forandringen til målgruppens behov? En tydelig forståelse af målgruppen sikrer, at indsatsen er relevant og værdiskabende.

Bemærk: Der er forskel på den fælles kerneopgave og arbejdsopgaver – de kan nemt forveksles. Vi skal hver især vide, hvad vi laver som led i at nå det fælles mål.

På den korte bane kan du stoppe op og stille dig selv det her spørgsmål: Er denne forandring forankret i vores kerneopgave?

Er svaret nej, så overvej, om forandringen skal nedtones, udsættes eller droppes. Hvis svaret er ja, så afsæt tid og ressourcer til at få den nudget ordentligt ind i organisationen.

Din to-do-liste med det lange perspektiv indeholder lidt flere ting:

• Kommunikér tydeligt: Gør det klart, hvordan hver forandring understøtter kerneopgaven.
• Skab plads til refleksion: Indfør faste tjek-ind-møder, hvor I vurderer, om nye initiativer reelt skaber værdi.
• Giv plads til implementering: Lad ikke nye projekter starte, før tidligere forandringer er (ordentligt) forankret.
• Inddrag medarbejderne: Skab ejerskab gennem inddragelse og træning. Spørg, hvad de mener, der gør deres arbejde meningsfuldt og effektivt.
• Og endelig: Evaluér og lær. Afslut forandringsprojekter med at vurdere, hvad der gik godt – og hvad der kan forbedres.

Generelt vil jeg sige, at et godt, digitalt ledelsessystem hjælper med forandringsledelse. Har du et godt implementeret system, kan du glæde dig over, at brugerne har værktøjerne i hverdagen til at agere med kerneopgaven som udgangspunkt og sikre bæredygtige resultater.